Strategie und Steuerungssystem

Konzernstrategie und Vision

ProSiebenSat.1 verfolgt eine duale Strategie: Der Konzern ist Marktführer im umsatzstarken TV-Markt Deutschland und generiert auf Grundlage seiner hohen Reichweite Wachstum — im Kerngeschäft ebenso wie im Bereich Digital Entertainment. Gleichzeitig nutzen wir TV-Werbung als Investitionswährung und Cross-Promotion-Tool im Digital-Commerce-Sektor. Mit dieser Strategie sind wir so erfolgreich, dass wir unsere finanziellen Ziele in der Vergangenheit nicht nur erreicht, sondern mehrfach übertroffen haben. Seine Reichweite bietet ProSiebenSat.1 zudem die Möglichkeit, Produkte mit geringem finanziellen Aufwand bei einem Millionenpublikum zu vermarkten. Damit schaffen wir neue Wachstumsfelder und steigern kontinuierlich den Wert unseres Unternehmens. Dies macht ProSiebenSat.1 zu einem Wachstumstitel mit attraktiver Dividendenrendite.

Wertschöpfung und Vision

Die hohe Reichweite, langjährige Erfahrung in der Bewegtbild-Vermarktung und enge Beziehungen zur Filmindustrie sind Grundlage für den Erfolg der ProSiebenSat.1 Group im TV-Geschäft. Gleichzeitig ist dies die Basis unserer Digital-Strategie:

• Die Bereiche Fernsehen und Digital Entertainment ergänzen sich synergetisch. In den vergangenen Jahren hat der Konzern die Auswertung seiner Programminhalte durch die Gründung neuer digitaler Unterhaltungsangebote stark diversifiziert. Gleichzeitig steigert ProSiebenSat.1 die Gesamtreichweite seiner TV- und Digitalplattformen durch externe Distributionspartnerschaften. Damit schaffen wir nicht nur konsequent neue Erlösquellen. Programme mit einem Multi-Screen-Ansatz erhöhen auch die Zuschauerbindung; zudem erzielen Kampagnen, die über mehrere Medien von TV über Online bis zu Mobile verbreitet werden, eine nachweislich höhere Werbewirkung. Mit seinem Portfolio bedient ProSiebenSat.1 alle modernen Mediennutzungsformen und bildet die gesamte Wertschöpfungskette von TV und digitalem Entertainment ab: von der Entwicklung über die Produktion und Werbe-Vermarktung bis zur Verbreitung über Plattformen des Konzerns und von Drittanbietern.
• Der technologische Wandel und die steigende Internetnutzung beeinflussen nicht nur das Mediennutzungsverhalten. Die Digitalisierung erfasst nahezu alle Industrien, das Konsumentenverhalten verändert sich insgesamt. Aus dieser Entwicklung ergeben sich für den Handel neue Geschäftsmodelle im Bereich E-Commerce, da der Absatz von Produkten und Dienstleistungen über das Internet dynamisch wächst. Dies bietet ProSiebenSat.1 ein hohes Potenzial, die gesamte Wertschöpfungskette durch Investments in E-Commerce-Unternehmen digital weiterzuentwickeln. Dabei verfügt die Gruppe über klare Wettbewerbsvorteile: ProSiebenSat.1 setzt TV-Reichweite als zusätzliche Investitionswährung ein und diversifiziert seine Wertschöpfungskette auch vertikal: Der Konzern vergibt dazu freie TV-Werbeplätze gegen eine Umsatz- und/oder Unternehmensbeteiligung (Media-for-Revenue-Share/Media-for-Equity) und kann sein Portfolio auf diese Weise ohne hohe Barmittel-Investitionen erweitern. Zudem nutzt ProSiebenSat.1 freie Werbezeiten, um die Bekanntheit von Commerce-Produkten zu steigern und neue Marken aufzubauen. Dabei realisiert ProSiebenSat.1 Synergien sowohl zwischen den Beteiligungen und Wertschöpfungsprozessen (Inter-Synergien) als auch innerhalb der sogenannten Verticals (Intra-Synergien). Als Vertical bezeichnet ProSiebenSat.1 ein Portfolio aus Unternehmen, das sich aufgrund seiner Angebote thematisch ergänzt. Ein Beispiel dafür ist das Reise–Portfolio der Gruppe, das den gesamten Reise-Buchungszyklus und weitere Angebote wie ein Wetterportal umfasst.

Den Erfolg ihrer Strategie misst die ProSiebenSat.1 Media SE an der Umsatz- und Ergebnissteigerung in den drei Segmenten Broadcasting German-speaking, Digital & Adjacent sowie Content Production & Global Sales. Mittelfristig soll der Konzernumsatz bis 2018 im Vergleich zu 2012 um 1,85 Mrd Euro auf rund 4,2 Mrd Euro steigen. Ursprünglich war bis 2018 ein Anstieg um 1 Mrd Euro auf knapp 3,4 Mrd Euro vorgesehen. Das recurring EBITDA soll gegenüber 2012 um 350 Mio Euro steigen, auf knapp 1,1 Mrd Euro im Jahr 2018. ProSiebenSat.1 wuchs in den vergangenen Monaten in allen Segmenten schneller und stärker als erwartet. Der Digitalbereich entwickelt sich besonders dynamisch; die externen Umsätze im Segment Digital & Adjacent stiegen seit 2011 durchschnittlich um 39 Prozent pro Jahr. 2018 soll das Segment einen profitablen Umsatzwachstumsbeitrag von 1,2 Mrd Euro leisten. Insgesamt plant das Unternehmen, bis dahin rund die Hälfte der Umsätze außerhalb des klassischen TV-Werbegeschäfts zu erwirtschaften. Diese Finanzziele reflektieren unsere Vision: Wir werden die ProSiebenSat.1 Group als führendes Broadcasting, Digital Entertainment und Commerce Powerhouse etablieren.

Strategische Handlungsfelder

Unsere Wertschöpfung ist auf nachhaltiges und profitables Wachstum ausgerichtet. Wir haben drei strategische Handlungsfelder definiert, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen:

1. Stärkung des Kerngeschäfts: Die ProSiebenSat.1 Group ist in ihrem TV-Segment Broadcasting German-speaking mit einer recurring EBITDA-Marge von über 30 Prozent hochprofitabel. Im Kerngeschäft profitieren wir im Zuschauer- und Werbemarkt davon, dass wir unsere komplementäre Senderfamilie in den vergangenen Jahren zielstrebig ausgebaut haben und nun fast alle demographischen Zielgruppen erreichen: Während SAT.1 Programme für die ganze Familie bietet, richtet sich ProSieben vornehmlich an junge Zuschauer zwischen 14 und 39 Jahren. Kernzielgruppe von kabel eins sind Zuschauer zwischen 14 und 49 Jahren. sixx fokussiert sich auf jüngere Frauen zwischen 14 und 39 Jahren. SAT.1 Gold richtet sich hauptsächlich an Frauen zwischen 40 und 64 Jahren. ProSieben MAXX adressiert vornehmlich männliche Zuschauer zwischen 14 und 39 Jahren. Seit Oktober 2015 ergänzt mit Puls 8 ein weiterer Sender das Angebot von ProSiebenSat.1 in der Schweiz; das Vollprogramm richtet sich an 20- bis 49-jährige Zuschauer. Insgesamt betreibt die ProSiebenSat.1 Group im deutschsprachigen Raum acht Free-TV-Sender sowie zwölf Werbe- bzw. Programmfenster und wird ihre komplementäre Senderstrategie fortschreiben. Die ProSiebenSat.1 Group investiert jährlich rund 900 Mio Euro in das Programmvermögen und wird auch künftig ihr Sendernetzwerk ausbauen. Zielsetzung ist es, neue Flächen für Werbekunden zu schaffen. Dies gelingt unserem Konzern, indem wir relevante, bislang im TV-Markt nicht- oder unterrepräsentierte Zielgruppen identifizieren und entsprechende Fernsehsender konzipieren. Damit gewinnen wir erfolgreich Neukunden — insbesondere aus dem Print-Segment. Unsere Free-TV-Sender werden von den Töchtern SevenOne Media und SevenOne AdFactory vermarktet. Die Unternehmen begleiten Werbekunden und Agenturen von der Ideenfindung über die Konzeption bis zur Umsetzung von Kampagnen im TV und auf Digitalplattformen und bieten crossmediale Vermarktungskonzepte, die alle Bewegtbild-Medien einbeziehen. Zudem stellt sich der Konzern im Vermarktungsgeschäft über die Nutzung innovativer Technologien sowie den Vorstoß in neue Märkte zukunftsfähig auf. Dazu zählen etwa die Themen Addressable TV, Targeting oder der Einstieg in die Vermarktung digitaler Außenflächen.

Eine zweite und zunehmend wichtige Umsatzquelle neben TV-Werbung ist die Distribution. Hier partizipiert ProSiebenSat.1 an den Erlösen, die die Anbieter mit der Verbreitung der HD-Kanäle erzielen. Dazu zählen zum einen technische Bereitstellungsgebühren, die Kabelnetz-, Satelliten- und IPTV-Betreiber aus der Distribution der Free-TV-Sender in HD-Qualität erheben und an denen die ProSiebenSat.1 Group beteiligt ist. Zum anderen betreibt der Konzern mit SAT.1 emotions, ProSieben FUN und kabel eins CLASSICS drei kostenpflichtige Basic-Pay-TV-Kanäle. Damit hat die ProSiebenSat.1 Group Geschäftsfelder mit langfristig wiederkehrenden, vom Werbemarkt unabhängigen, Erlösen aufgebaut. Für 2018 rechnen wir im Segment Broadcasting German-speaking mit einem Umsatzplus von 375 Mio Euro gegenüber 2012; davon sollen rund 100 Mio Euro Umsatz aus der Distribution stammen.

Die Red Arrow Entertainment Group komplementiert die Wertschöpfungskette rund um das Kerngeschäft TV: Red Arrow entwickelt, produziert und vertreibt TV-Formate für die Sender der ProSiebenSat.1 Group sowie für Drittunternehmen. 2015 hat Red Arrow TV-Formate in über 200 Länder verkauft, aktuell umfasst der Programmkatalog des Unternehmens mehr als 800 Titel. Der strategische Fokus liegt auf der Expansion in den angloamerikanischen Raum sowie dem Ausbau der englischsprachigen Fiction-Portfolios, da hier die internationale Nachfrage besonders hoch ist. Zu den Kunden des Unternehmens zählen neben TV-Konzernen auch digitale Plattformen mit multinationaler Präsenz wie Amazon oder Netflix. Hierdurch verschafft sich Red Arrow Zugang zu einem dynamisch wachsenden Auftragsmarkt. Red Arrow wird im Segment Content Production & Global Sales konsolidiert. Bis 2018 rechnen wir in diesem Segment mit einem Umsatzanstieg von 275 Mio Euro im Vergleich zu 2012; das ursprüngliche Wachstumsziel von 100 Mio Euro hatte Red Arrow im Jahr 2014 bereits vorzeitig erreicht.

2. Ausbau des digitalen Entertainment-Portfolios: Auch im digitalen Bereich hat ProSiebenSat.1 ein reichweitenstarkes Markenportfolio etabliert, mit dem wir allein in Deutschland mehr als 30 Mio Unique User pro Monat erreichen. Grundlage sind die starken TV-Marken und ihre Inhalte, die wir über digitale Plattformen synergetisch verlängern und distribuieren. Gleichzeitig entwickeln und produzieren wir exklusive Inhalte für unser digitales Entertainment-Portfolio, um die Attraktivität unserer Marken zu erhöhen, zum Beispiel für das Multi-Channel-Network (MCN) Studio71. Mit unseren digitalen Entertainment-Angeboten deckt der Konzern über die Vermarktung von Werbeflächen, kostenpflichtige Video Views sowie Abonnement-Modelle alle relevanten Wertschöpfungsströme ab. Mit Online-Portalen, Streaming-Angeboten wie der 7TV App, dem MCN, Mobile-Angeboten oder der Video-on-Demand (VoD) (VoD)-Plattform maxdome partizipiert der Konzern an der dynamischen Entwicklung digitaler Märkte, erweitert sein Umsatzprofil, erhöht die Reichweite und generiert Wachstum jenseits des klassischen TV-Werbegeschäfts. Die Digital-Entertainment-Angebote werden im Segment Digital & Adjacent gebündelt.

3. Investition in Märkte mit hohem Wachstumspotenzial: Das dritte strategische Handlungsfeld leitet sich aus dem Wachstum bestimmter Märkte sowie unserem Marktanteil im Kerngeschäft Fernsehen ab: Mit ihren Free-TV-Aktivitäten bewegt sich die ProSiebenSat.1 Group in einem solide wachsenden Marktumfeld und betreibt ein hochprofitables, Cashflow-starkes Geschäft. Zu den strategischen Zielen des Konzerns zählt jedoch auch die Erschließung neuer, dynamisch wachsender Märkte. Aus diesem Grund erweitert die ProSiebenSat.1 Group ihr Portfolio über Beteiligungen auch vertikal. Am aktivsten verfolgt die Gruppe dieses Ziel über ihre Ventures- & Commerce-Aktivitäten, die im Geschäftsjahr 2015 den höchsten absoluten und relativen Wachstumsbeitrag leisteten.

ProSiebenSat.1 verfolgt verschiedene M&A-Ansätze. Ein Weg sind Akquisitionen in Form von Mehrheitsbeteiligungen. Hier hat der Konzern 2015 erstmalig auch größere Akquisitionen realisiert; neben Verivox war etraveli eine große Akquisition im Digitalbereich. etraveli zählte bereits zum Kaufzeitpunkt zu den führenden pan-europäischen Online-Flugreisebüros und erweitert unser bestehendes Reise-Vertical. Reise-Portale lassen sich aufgrund des bildstarken Themas gut über TV-Werbung vermarkten. So ist etwa das Umsatzwachstum von billiger-mietwagen.de oder mydays nach der Integration in das ProSiebenSat.1-Portfolio und der Vermarktung im TV um mehr als 20 Prozent gestiegen. Das Marktwachstum liegt hier im mittleren bis hohen einstelligen Prozentbereich. Nach diesem Vorbild entwickelt ProSiebenSat.1 weitere Verticals und realisiert zunehmend auch zwischen den Tochterunternehmen Umsatz- und Kostensynergien. Ein zweiter M&A-Fokus war neben Digital & Adjacent das Content Production & Global Sales Segment.

Neben klassischen Akquisitionen und Mehrheitsbeteiligungen partizipiert ProSiebenSat.1 über die Modelle Media-for-Revenue-Share und Media-for-Equity auch an der Wertsteigerung kleinerer Unternehmen oder Firmen in einem frühen Entwicklungsstadium. Dieser Ansatz hat den Vorteil, dass Portfoliomaßnahmen mit deutlich weniger Unsicherheit im Blick auf die Werthaltigkeit oder Integration verbunden sind. Gleichzeitig profitieren gerade diese Unternehmen von einer Anschubfinanzierung über Media-Leistung und Marketing auf unseren reichweitenstarken Plattformen. Zudem erwirbt der Konzern zur Risikominimierung im ersten Schritt oftmals einen Minderheitsanteil. 2015 hat ProSiebenSat.1 beispielsweise in Online Shops wie Flaconi investiert und über Werbung die Seitenabrufe sowie die Bekanntheit der Portale deutlich gesteigert. Nach Sicherstellung, dass die beschriebenen Vermarktungsmechanismen erfolgreich greifen, hat der Konzern seine Anteile an diesen Beteiligungen weiter aufgestockt und die erworbenen Unternehmen wertsteigernd in sein Portfolio integriert. Flaconi etwa ergänzt das Beauty- & Accessoires-Vertical und hat neben der Vermarktung über die ProSiebenSat.1-Plattformen vom Know-how des Konzerns als Marktführer für Bewegtbild-Werbung und seiner zentralen Infrastruktur profitiert, etwa bei Controlling-Leistungen oder dem Personal-Management.

Reichweite ist der gemeinsame Nenner und entscheidende Wettbewerbsvorteil unserer M&A-Strategie: Mit freien Werbezeiten von mehr als 1,5 Mrd Euro brutto pro Jahr verfügt ProSiebenSat.1 über eine zweite relevante Investitionswährung. ProSiebenSat.1 kann über Werbung auf eigenen Plattformen die Bekanntheit von Marken ohne hohe Kosten rasch steigern. Gleichzeitig deckt der Konzern einen Teil seines Investitionsbedarfs über Media-Leistung ab. Von diesen finanziellen Vorteilen profitieren die Aktionäre — trotz Investitionen kann das Unternehmen jährlich 80 bis 90 Prozent des bereinigten Konzernüberschusses ausschütten. Dies macht die ProSiebenSat.1-Aktie zu einem starken Werttreiber im MDAX.

Planung und Steuerung

Grundlage für unsere wirtschaftlichen und strategischen Entscheidungen sind unternehmensspezifische Kennzahlen. Diese finanziellen und nicht-finanziellen Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators; KPI) ergeben sich aus der Konzernstrategie; ihre Planung und Steuerung erfolgt zentral über den Vorstand der ProSiebenSat.1 Media SE. Der Planungs- und Steuerungsprozess wird ergänzt durch die Überwachung der Kennzahlen auf Basis regelmäßig aktualisierter Daten. Dazu zählt auch die Beurteilung von Entwicklungen im Rahmen des Chancen- und Risikomanagements.

Unternehmensinternes Steuerungssystem

Unternehmensinternes Steuerungssystem

Die für ProSiebenSat.1 spezifischen Leistungsindikatoren orientieren sich an den Interessen der Kapitalgeber und umfassen neben Aspekten einer ganzheitlichen Umsatz- und Ergebnissteuerung auch die Finanzplanung. Eine Übersicht der Kennzahlen unseres Steuerungssystems gibt folgendes Schaubild:

• Nicht-finanzielle Leistungsindikatoren: Die ProSiebenSat.1 Group verfügt über ein breit diversifiziertes Portfolio; entsprechend vielfältig sind auch die operativen Kennzahlen. Zentraler und maßgeblicher nicht-finanzieller Leistungsindikator für das Kerngeschäft ist der Zuschauermarktanteil der Free-TV-Sender.
  TV-Nutzungsdaten werden in Deutschland im Auftrag der Arbeitsgemeinschaft Fernsehforschung (AGF) von der GfK Fernsehforschung erhoben. Neben Daten der klassisch linearen Fernsehnutzung wird dabei zunehmend auch die Nutzung von Video-Angeboten im Internet sowie zukünftig auch über mobile Endgeräte integriert. Wir werten die von den Instituten erhobenen Daten täglich aus; dabei analysieren wir sowohl die Entwicklung der Sender in der für die Werbewirtschaft interessanten Zielgruppe der 14- bis 49-jährigen Zuschauer als auch in ihrer jeweiligen Relevanzzielgruppe. Dies ist die Grundlage unserer erfolgreichen Programmplanung. Zugleich sind die Daten von zentraler Bedeutung für die wirtschaftliche Kalkulation von Werbezeitenpreisen: Zuschauermarktanteile dokumentieren die Beliebtheit von Sendungen beim Publikum und sind damit ein wichtiger Richtwert für Werbekunden.
• Finanzielle Leistungsindikatoren: Die zentralen Kennzahlen zur Profitabilitätssteuerung sind die Umsatzerlöse und das recurring EBITDA. Die Ertragskennzahl recurring EBITDA steht für das bereinigte Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen. Einmalig anfallende Aufwendungen und Erträge werden nicht berücksichtigt, sodass diese Kennzahl die operative Ertragskraft des Konzerns und seiner Geschäftseinheiten bzw. Segmente aussagekräftig widerspiegelt.
  Auch das underlying net income misst den operativen Erfolg des Konzerns. Das underlying net income entspricht dem bereinigten Konzernüberschuss nach Anteilen anderer Gesellschafter aus fortgeführten Aktivitäten; Effekte aus Kaufpreisallokationen und weitere Sondereffekte werden bei seiner Berechnung nicht einbezogen. Die Ausschüttungsquote für die Dividendenzahlung der ProSiebenSat.1 Media SE wird bezogen auf das underlying net income der Gruppe berechnet. Wir verfolgen eine ertragsorientierte Dividendenpolitik mit dem Ziel, jährlich 80 bis 90 Prozent des bereinigten Netto-Gewinns auszuschütten.
  Einmal- bzw. Sondereffekte können die operative Geschäftsentwicklung beeinflussen oder gar überlagern und einen Mehrjahresvergleich erschweren. Die Betrachtung unbereinigter Ertragskennzahlen ermöglicht jedoch den ganzheitlichen Blick auf die Aufwands- und Ertragsstruktur. Aus diesem Grund verwendet die ProSiebenSat.1 Group zusätzlich das EBITDA als Kontrollgröße für die Profitabilität. Zudem erleichtert das EBITDA eine Bewertung im internationalen Vergleich, da Steuer- und Abschreibungseinflüsse sowie die Finanzierungsstruktur nicht berücksichtigt werden. Das EBITDA dient intern sowohl auf Konzernebene als auch für die Segmente als wichtige Steuerungskennzahl und hat in den vergangenen Jahren vor allem für das Segment Digital & Adjacent an Relevanz gewonnen. Der Bereich wächst dynamisch; zuletzt generierte das Segment 26,0 Prozent des gesamten Jahresumsatzes (Vorjahr: 21,2 %) und 16,9 Prozent des Konzern-EBITDA (Vorjahr: 15,1 %).
  Die ProSiebenSat.1 Group investiert in Märkte mit langfristigen Wachstumschancen und prüft ihre Möglichkeiten für Portfolio-Erweiterungen. Teil dieser Investitionsstrategie ist die Akquisition von Unternehmen, die unsere Wertschöpfungskette synergetisch ergänzen. Ein wichtiger Leistungsindikator für die Finanzplanung des Konzerns ist dabei ein kapitaleffizienter Verschuldungsgrad (Leverage-Faktor). Der Verschuldungsgrad gibt die Höhe der Netto-Finanzverschuldung im Verhältnis zum sogenannten LTM recurring EBITDA an — dem um Einmaleffekte bereinigten EBITDA, das die ProSiebenSat.1 Group in den jeweils letzten zwölf Monaten realisiert hat (LTM = last twelve months). Zielwert ist eine Relation von 1,5 und 2,5.

Unsere Konzernstrategie ist auf nachhaltiges und profitables Wachstum ausgelegt. Ein vorrangiges Ziel ist daher die Steigerung der genannten Ergebnisgrößen durch kontinuierliches Umsatzwachstum in allen Segmenten. Dabei fungieren die Geschäftseinheiten größtenteils als Profit-Center: Das bedeutet, sie handeln mit voller Umsatz- und Ergebnisverantwortung. Zugleich ist die damit verbundene Flexibilität eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von ProSiebenSat.1, da sich das Unternehmen in einem dynamischen Branchenumfeld bewegt und seine Wertschöpfungskette konsequent diversifiziert. Die Organisationseinheiten treffen innerhalb der zentral verabschiedeten Rahmenvorgaben und abgestimmt auf das Wettbewerbsumfeld eigenständig die operativen Entscheidungen. Dieser leistungsorientierte Ansatz fördert das unternehmerische Handeln unserer Mitarbeiter auf allen Ebenen.

Jeder Mitarbeiter unseres Unternehmens trägt dazu bei, mit seinem Wissen und seinen Ideen die Stärken von ProSiebenSat.1 weiter zu entwickeln und Innovationen voranzutreiben. Deshalb investieren wir konsequent in die Personalentwicklung, fördern Nachwuchskräfte gezielt und beteiligen zugleich alle Mitarbeiter adäquat am Unternehmenserfolg. Das EBITDA ist daher nicht nur für die Steuerung des Konzerns und seiner Segmente ein wichtiger Leistungsindikator; es ist auch Teil des erfolgsorientierten Vergütungssystems der Mitarbeiter. Als variable Bemessungsgrundlage für die Vergütung des Vorstands dienen die Netto-Finanzverschuldung sowie das EBITDA des Konzerns bzw. die externen Umsätze und das EBITDA im Segment Digital & Adjacent. Durch die Harmonisierung der Vorstandsvergütung mit unseren KPI zur Unternehmenssteuerung haben wir ein ganzheitliches und effektives Steuerungssystem implementiert, das die unternehmensspezifischen Besonderheiten reflektiert. Weitere Informationen zur Ausgestaltung der individuellen Vorstandsvergütung finden sich im Vergütungsbericht, die Grundlagen unserer Berichterstattung erläutern wir im Kapitel „Erläuterungen zum Bericht“.

Operative und strategische Planung

Steuerung und Planung greifen bei ProSiebenSat.1 eng ineinander: Im Rahmen der Planung werden Soll-Größen definiert und für verschiedene zeitliche Perioden festgelegt. Im Fokus stehen die zuvor erläuterten Steuerungskennzahlen.

Nachstehendes Schaubild zeigt die einzelnen Planungsebenen für das Geschäftsjahr 2015. Die unterschiedlichen Ebenen des Planungsprozesses — die Strategieplanung, die Mehrjahresplanung, die Budgeterstellung sowie das Monatsberichtswesen — bauen aufeinander auf und sind eng mit unserem Risikomanagement verknüpft. Im Jahr 2015 wurde dieser mehrstufige Prozess neu aufgesetzt. Die Mehrjahresplanung erfolgt seither parallel zur Strategieplanung. Ziel war es, die Zeithorizonte und Inhalte noch enger aufeinander abzustimmen.

Planungskalender

• Strategieklausur: Ein wichtiges Instrument der strategischen Planung sind Stärken- und Schwächen-Analysen. Dazu werden Marktbedingungen und aktuelle Kennzahlen relevanter Wettbewerber verglichen, eigene Stärken herausgearbeitet, Chancen und Risiken beurteilt und Wachstumsstrategien adäquat weiterentwickelt. Die Ergebnisse erörtern Vorstand und Aufsichtsrat einmal jährlich im Rahmen einer Strategieklausur.
  Der Konzern verfolgt seit mehreren Jahren eine konsequente Digitalstrategie mit dem Ziel, das Kerngeschäft zu stärken und zugleich das Unternehmen als Broadcasting, Digital Entertainment und Commerce Powerhouse auszubauen. An diesem Kurs hat sich auch 2015 nichts geändert, einzelne Vorgaben wurden jedoch im Rahmen der Strategieklausur priorisiert und neu definiert. Die Strategieklausur fand im Juni statt; im Oktober hat der Konzern seine mittelfristigen Wachstumsziele im Rahmen des Kapitalmarkttags auf hohem Niveau angehoben.
• Mehrjahresplanung (langfristige Unternehmensplanung auf Jahresbasis): Die Mehrjahresplanung stellt die detaillierte, zahlenseitige Abbildung der Strategieplanung dar. Sie erfolgt auf Jahresbasis und beinhaltet Soll-Werte für einen Zeithorizont von fünf Jahren. Die relevanten Finanzkennzahlen aus der Gewinn- und Verlustrechnung bzw. der Bilanz und Kapitalflussrechnung der einzelnen Tochterunternehmen werden analysiert und auf Segment- und Konzernebene verdichtet.
• Budget (operative Jahresplanung auf Monatsbasis): Die Mehrjahresplanung bildet wiederum die Grundlage für das Budget. Die budgetierten Werte werden dazu ebenfalls im Bottom-up-Verfahren kalkuliert, die Zielvorgaben für die einzelnen finanziellen und nicht-finanziellen Leistungsindikatoren werden jedoch auf Monatsbasis konkretisiert.
• Monatsberichtswesen und Trendprognosen: Ein wichtiges Werkzeug zur unterjährigen Planung sind Trendprognosen: Dabei wird auf Basis der bisherigen Zielerreichung die auf Jahressicht erwartete Unternehmensentwicklung berechnet und mit den ursprünglich budgetierten Soll-Größen verglichen. Ziel ist es, potenzielle Soll-Ist-Abweichungen unmittelbar festzustellen und erforderliche Maßnahmen zur Gegensteuerung zeitnah umzusetzen.

Auch im Jahr 2015 hat der Vorstand gemeinsam mit dem Aufsichtsratsgremium die kurz- und langfristige Zielerreichung erörtert. Neben der monatlichen Berichterstattung werden Risikopotenziale quartalsweise an den Group Risk and Compliance Officer gemeldet. Hier wird insbesondere analysiert, wie sich Risikofrühwarnindikatoren unterjährig und im Zeitablauf verändert haben. Ein wichtiger Frühwarnindikator ist etwa die Entwicklung der Zuschauermarktanteile. Zusätzliche Wachstumschancen und damit mögliche positive Abweichungen von prognostizierten Zielen werden parallel zum Risikomanagement analysiert; sie werden in den Planungsrechnungen erfasst.

Chancen- und Risikomanagement bei ProSiebenSat.1